5月8日，金蝶云?蒼穹峰會上舉行《數字化加速度:工作方式、人力資源、財務的管理創新》(以下簡稱《數字化加速度》)新書發布儀式，北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花教授出席，并做主題分享。以下根據陳春花教授演講內容整理。

過去很長一段時間，“要不要做數字化”一直是一個被討論的話題。數字化一直在持續迭代、演化、成長，而金蝶是一個堅定的數字化轉型實踐者。攜手金蝶，對“工作方式、人力資源、財務的管理創新”三者進行深入研究，將有助于回答企業如何通過數字化轉型實現可持續發展。

技術創新或商業模式、產品服務等新的價值當中，我們會發現在這背后會有一個特別關鍵的東西——企業的可持續性和價值貢獻的方式是否發生變化？如果工作變了、組織績效變了、商業邏輯變了，信息傳遞的方式也變了，我們相信：企業的可持續性和價值貢獻的方式也會發生變化。

在這樣的環境下，有三個問題需要考慮：

1、什么樣的工作方式能夠支撐企業的可持續發展和創新？

2、人如何在企業可持續性和價值持續創造過程中發揮作用？

3、如何從價值貢獻的視角來看財務的新貢獻？

工作方式：如何合理利用數字化技術構建數字工作系統？

今天的工作方式最值得關注的是：如何合理利用數字化技術，并以協同為核心來構建數字工作系統。有人常常問我，數字化是不是只是讓我們都能夠在線，開在線的會議、在流程上表現出數字流。當然不僅僅是這樣。

首先我們要承認一件事情，人的工作場景是在數字背景下的。在今天的工作場景中，從舊的顧客價值空間到新的顧客價值空間的過程是加速的。原有的顧客價值是在傳統的產業空間里，而當我們來到數字技術之下時，價值空間就有了新的產業組合，同時還會有更重要的部分，我們稱之為價值的融合和價值邊界的擴充。

按照這樣一個空間的概念做調整時，數字穿透的能力使得顧客價值空間完全變化了。數字背景下，我們更加關心如何通過數字化的運營，與顧客之間的距離更短；如何用數字化的業務活動，擁有廣泛的業務伙伴網絡關系；如何通過數字化的產業活動，讓產業伙伴在給顧客創造價值的空間中，有更大價值空間的可能性。

今天的工作環境是為了顧客去融合產業伙伴、同業伙伴、組織內部的工作伙伴，我們從一個簡單、傳統的工作者變成一個數字化工作者，這就是一個非常大的變化。

這種變化會使得整個數字工作是圍繞數字化顧客價值來創造和獲取，進而建立敏捷團隊。我們關注的是：你能不能組建數字團隊。而數字團隊的核心是：能不能讓所有的組織成員共同地去承諾，能不能塑造數字領導力。

當我們討論數字領導力時，更重要的是自我的管理和協同其他人的工作行為，并在此基礎上打造數字個體。數字個體就是那些真正擁有數字能力、擁有一種基于數字的思考習慣、一種對商業活動有系統的視角，并通過共生的方式創造顧客價值的個人及其行為。


所以會發現，我們對于工作方式關于個體、個體行為的價值評價和要求完全改變了，而這種改變就會讓我們產生出一種新的可能性。

金蝶在企業數字化轉型過程中，不斷推進智能的協同數字工作方式。在這種模式下，最重要的是能不能在協同工作效率提升的基礎上，將工作的流程導向轉變成為價值創造導向。數字技術賦能下的高效價值呈現是一種智能協同數字工作方式，幫助金蝶去創造轉型以及賦能各個企業、各個行業不斷成長，這是我們看到工作方式帶來的變化。

人力資源：人如何在企業可持續性和價值持續創造過程中發揮作用？

在我們討論新的人力資源管理模式中，通過深度系列調研，我們有五個重要的研究發現，在書中會有詳細的呈現。

第一， 人力資源管理分析如何數據化。

第二，新時代員工多元的價值觀與職業期望。

第三，員工挑戰和部門之間如何協同和共享。

第四，雇傭關系的多元化。

第五，人工智能、機器人技術以及自動化程序的管理。

我們團隊在人力資源論壇上做了一些調研，用科學方法去篩選人力資源今天的本質是什么？得到的結論是：組織與人的價值經營，它的核心是能不能把價值和資源釋放出來。

在今天的數字背景下討論人力資源時，一定要關注本身的共生價值，以及能不能多維地去賦能，能不能用契約關系做鏈接，能不能做好價值的評價、輸出和分配系統，最重要的是能不能讓人力資源和戰略組合在一起。

人力資源的管理當中，我們知道KPI轉向了OKR。當我們做這些研究時，感覺到OKR可以再優化，于是我們提了新的管理工具叫OKRE（目標與關鍵結果及賦能法）。OKR是目標關鍵結果法，為什么今天這么多企業用它來替代KPI呢？主要的原因在于它能夠讓團隊目標和個人目標之間的關系變得非?？珊饬?。而且這種關鍵的結果，會讓組織更加聚焦，讓組織能夠時刻響應所有變化，這就是OKR在今天比KPI應用更加廣泛。 

我們團隊感覺還應該再往前推一步，讓另外一個東西進來，這個東西叫“賦能”，我們加了一個概念放進去，我們稱之為OKRE。目標是有組織的目標，也共生下的個體目標。在關鍵結果部分，有個人的關鍵結果，也有組織的關鍵結果。為了達到這個目標和關鍵結果，希望通過數字技術能賦能，所以加入了賦能的實現路徑。 

整個人力資源四個構建的價值體系來講，我們有四個維度是可以幫助到企業的。最終統合到戰略目標下、關鍵路徑、關鍵結果和目標之間，我們認為通過賦能之后，產出效果會更明顯。在過去三年研究這些數字化人力資源產生很好效果的公司中，都把OKR往前推了一步，叫OKRE，幫助大家讓目標變得更加的可行。

我們關注到，華為的人力資源是支撐它強勁發展最重要的基石。華為今天有如此強勁的抵抗風險能力，它的組織發展過程就是人力資源協同組織戰略的過程。 

在第一階段時就是要活下去，所以他對人力資源是基本的人事和有效的招聘。第二個階段，要求高速地增長并形成有效規范，華為開始全面引進世界級的人力資源管理。到第三個階段，做全球化和超越發展時，開始搭建HR的整個體系。第四階段時，已經實現真正的領先，就開始要求自我升華。 

當它踏入無人區時，它的人要具備什么樣的能力？它發現必須建立三大系統：人力資源的業務伙伴、人力資源的專家中心和人力資源的共享服務中心，將人力資源跟組織戰略做協同，也就有了今天強力的增長。

財務：企業如何以健康的財務保證有效的成長性？

嚴格意義上財務的管理就是對企業成長的管理。我們很多企業沒有走好，并不是戰略出了問題，也不是人的能力不夠，很大程度是財務的管理出了問題。

我們一直在討論企業如何保證有效的成長性，很重要的是在財務上是否真的健康有效。以我的視角去理解，財務在嚴格意義上就叫對企業成長的理解?；谶@個視角理解財務時，就能認識到數字背景下財務會給你帶來更大的幫助。



從財務本身的概念來講，最大的變化：能不能基于生態的概念去理解整個價值空間，以及價值本身所產生的部分。當從這個角度去理解的時候，財務系統本身的調整讓更大的價值空間被挖掘出來，我們會發現新的財務管理活動跟原有的方式不一樣。

到了數字化以后，我們基于的基礎不是憑證而是數據時，我們關注的數據的起源：顧客價值。當我們起源于顧客價值的時候，整個財務管理的模式就會從管理目標、管理工具、管理范圍、管理對象、分析方法和結果呈現做調整與改變。

所以討論這個概念時，就會發現新的財務管理模式的維度就發生了變化。我們更加關注技術賦能、顧客價值驅動、財務人員的角色，而討論得到的結果也不一樣。引領我們發現除了傳統的三張報表，就會有第四張報表的概念的提出。

當時在金蝶整個業務系統一直在討論第四張報表時，我們特別關心它跟傳統的三張報表的最大的區別是什么，它會尋求一個更深的增值表。換句話說，傳統業務上怎么尋求更大的業務可能性，不在原有的邏輯框架下，我們發現還有一個更大的空間在組織體系之外，它有戰略上的融入，也有核算個體在數字背景下對價值的賦能。

同時，管理會計已經變成了一個連接功能，最重要的財務會計開始尋求更大的價值空間，我們稱之“共生”。重要的第四張表叫共贏增值表。從產品品牌到場景品牌，再到生態品牌。第四張報表更大成，其實是涉及到組織、系統和價值評估體系的改變，這是完全不一樣的。


我一直關注大型制造業如何做數字化轉型，海爾在探索一條路，美的在探索另外一條路。海爾的路，是從產品轉向場景，最后轉向生態。這整個過程它用了一個“黑海戰略”，其中一個很重要的載體就是共贏增值表。 

而美的叫端到端數字化協同價值。作為一家制造型企業，它的價值空間不再僅局限于是制造本身，而是通過數字賦能的方式，整合整個產業，包括端到端的全價值鏈的價值空間。當美的完成賦能時，已經可以看到它數字化轉型所取得的成效。

除了企業自身的價值，我們會關注到用戶的價值，還會關注到合作伙伴的價值。財務不能只考慮企業的價值，還需關注用戶與合作伙伴。當我們把這三個價值都協同起來的時候，我們就會有一個“共生”，這是第四張財務報表最重要的意義所在。

這只是開始，并不是總結

我很期待大家有機會慢慢打開這本書，看看我們三年來所做的一些研究。少春主席在書的序里告訴大家，“這將是屬于每一個中國企業的大時代?！蔽蚁嘈攀沁@樣。

這個時代當中，數字技術將推動數字和經濟的發展，如果我們要在進化當中取得成就，某種意義上來講，我們必須要回答時代對我們的追問，這也是我們共同研究并努力做這件事的根本原因。

對我來說，這種書是深度合作研究的結果，但是我相信這只是開始，并不是總結，是數字化的過程，還沒有稱之為數字時代。

在演進和演化過程當中，這意味著沒有人能夠在一個階段當中就可以完全做總結。但是我相信它在迭代、進化、成長，我也期待未來我們有更多的研究成果貢獻給各位，也希望每個人在數字化當中有更多的成長性。