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玫琳凱:中國的“無縫鏈接”運營管理模式

發布時間:2016-07-19   來源:上海蝶創   錄入:蝶創   瀏覽次數:1828

    某個周五晚上11點半,玫琳凱中國的銷售副總裁翁文芝接到了市場部同事的電話,立刻加入到電話會議中。這時,來自信息技術部、市場部等部門的許多員工都已經聚集在電話線上,激烈地討論著如何應對促銷告急的危機––當天的促銷活動才開始,晚上10點 多促銷產品已經告急,并將很快面臨缺貨–—經過大約一個多小時的討論,他們達成共識,必須想辦法解決這個問題,而解決問題的辦法就是:及時調配,及時溝 通。哪怕在某些區域無法避免缺貨,也提前通知到美容顧問,以讓她們提早有心理預期。接下來,翁文芝和她的同事們開始研究怎樣提高對銷售預測的準確率,很 快,一個專門的項目小組就誕生了,其使命是探索未來如何能把對業務的支持做得更好。

值得強調的是,那個接近午夜的電話會議發起人,只是玫琳凱中國負責后臺IT監管的一個普通員工,而當天正是他結婚的大喜之日。因為偶然發現風險所在,考慮到一旦缺貨將給美容顧問帶來不良的心理感受,他迅即召集到所能聯系到的所有相關部門的同事。

"你看他多有危機意識!"翁文芝說,"事實上第二天是周六,員工們都自發地到辦公室來,每個人都覺得我要幫助公司解決問題,沒有一個是因為老板拍板說必須要這么做。"

為什么?因為他們的目標是"無縫合作"。

    作為全球最大的護膚品和彩妝品的直銷企業之一,玫琳凱在1994年就進入中國,最近的11年里,中國的銷售增長了42倍,員工人數卻只增長了3倍。直到今天,這個在中國為女性們耳熟能詳的品牌,所擁有的員工不過700余名。但是,他們管理的銷售隊伍規模卻相當龐大!如何實現良好的驅動?答案正是無縫合作。

“我們每個部門的每個人都自覺地將自己視作公司整個肢體的一部分。各個部分要讓整個肢體受益,這就需要我們相互配合。好比我們走路,其實不光是腳在動,而是整個身體都在動。只有整個身體協調一致,才能順利前進,各個員工和部門之間的配合也是這樣。公司的決策速度要像神經系統一樣快速高效,我們才可以為銷售隊伍服務得更好?!眲倓偼诵莶痪玫拿盗談P中國首席行政官楊澤生此前在接受采訪時用這樣一個非常形象的比喻告訴我們如何才能做到真正的無縫整合。

黃金法則的背后:無縫合作

為銷售隊伍提供的服務需要做到怎樣的程度才算好?

答案是:黃金法 則式的服務。黃金法則也是這個企業從創立伊始就推崇的:你希望別人怎樣待你,你也要怎樣對待別人。而服務的對象,正是全中國所有的美容顧問。玫琳凱中國營 運部的員工按照區域劃分和業務劃分形成兩條交叉線,為這個龐大的銷售隊伍提供仆人式的服務,確保美容顧問們得到業務上的支持和工作上的便捷。

   他們確實很努力。城市經理們大部分的時間都花在跑 一線上,走訪工作室,推心置腹地和美容顧問溝通,幫她們解決困難。早在2001年,因為體察到美容顧問們每次手持現金去分公司提貨相當辛苦,有時甚至要從 下午排隊到半夜。經過信息技術部的研發,玫琳凱中國在2003年啟動了電子商務系統,自此美容顧問就可以方便地在網上下訂單再也不用為排隊提貨而發愁了。

 楊澤生常常為這 些充滿激情而又勤奮工作的同事們所感動。但是,她也發現:大家雖然很努力,但在不知不覺中卻走入了誤區。和許多企業一樣,玫琳凱中國的營運部和銷售部是分 離的,各自側重點不同。所有人都認為,只要把自己的事情做好了,公司的事情就順利完成了。每個人都沉浸在自己的“本職工作”中,全然忽略了拔河原理:大家 都在用力,但是否是同時發力,是否是往同一個方向發力呢?

“營運部在努 力,銷售部門也在拼命做他們的計劃,但我們根本不了解他們是怎么跟銷售隊伍說的,我們可能做的是同一件事情,但大家節拍卻不同,到最后銷售隊伍也不明白到 底該聽誰的。我覺得這真的談不上黃金法則式的服務?!睏顫缮貞浾f,“我們為銷售隊伍提供的服務必須要做到無縫銜接,后臺將整合好,統一傳遞出去才能讓銷 售隊伍對自己的業務發展有一個正確的把握?!?

無縫銜接在那一刻開始萌芽。其核心在于:我們要把自己的角色扮演好,清楚地了解我要做什么,你要做什么,然后大家在同一個時間往同樣的方向發力,共同把工作做好……

在玫琳凱中國高級人力資源總監袁純看來,無縫合作的好處還有很多,當從不同渠道傳來同一個信息時,無疑會使這個信息的效力加強。比如:玫琳凱中國在推“美麗多面體”的品牌理念,不同部門都圍繞同一個目標,采取不同的形式和渠道來推廣,將同一個信息的力度傳播到最大限度。

無縫合作并不僅僅是個口號,玫琳凱中國是將此落實到清晰的流程上的。第一“以終為始、達成共識”,和任何部門合作,都要以終為始地去 思考,然后達成共識,即怎樣使這個目標和項目最終達到公司的要求。第二步,“明確分工、互相配合”,雖然企業提倡無縫合作,但分工還是需要的,沒有分工就 是很難達到高效,有了明確的分工,互相配合后,就可以做得更好。第三步是“及時反饋、互通信息”,部門與部門之間會有一些共同的目標,同時也有分工,因此 需要及時的反饋,比如雙方在執行過程中,有沒有發現什么問題,該如何解決。第四步是“共同評估、持續提升”,為了確保無縫合作,是需要一定的系統和流程來 保證的,對這些系統和流程企業各部門也需要定期進行評估。

從2007年起,玫琳凱中國的員工開始頻頻接觸到“無縫合作”這個詞。他們被不斷地告知為什么要無縫合作,無縫合作能達到什么樣的結果,同時,他們也不斷感知到無縫合作帶來的收獲。

玫琳凱中國高級對外事務總監張晶對此印象深刻。張晶剛剛被調整到外事部門,因為接手新工作沒有經驗,頗感壓力的她一開始就很急于在部門內部去尋找一些管理的方法,因而在很長一段時間里,沒有再像以前那樣去跟其他部門溝通。然后突然有一天,她發現附件的辦公室正有人搬進去,一打聽才知道是楊澤生。楊澤生表示:“我覺得我們兩個部門現在的合作好像比以前少了,我要搬到你旁邊來,其實我們營運是做外事工作非常好的資源,做外事不能只專注北京,其實我們各個地方都在做外事,這就需要營運部的人一同來做,我是你很好的資源,以后你開會我只要有時間都想參加?!?

“現在我們每個 人負責的項目都看作是整個公司的,由一個部門主要牽頭,其他諸如營運、銷售、法務、工廠等相關部門都會加入進來,大家都將此看作共同的目標來做?!睏顫缮?自豪地說。事實上,玫琳凱中國的無縫合作不僅在企業內部執行,這樣的工作理念甚至已經延伸到與供應商、外包團隊等第三方的銜接,所有人步調一致,整齊劃 一。這顯然使他們向黃金法則更邁進一步。因為無縫合作,大家分工明確,不會有重復工作或灰色地帶。美容顧問們感受到資源運用的靈活性,工作效率的提升,也 更有信心做自己的事,而這些,都不斷展現到玫琳凱中國不斷躍升的銷售業績上。

無縫合作的背后:領導力驅動

看上去,無縫合作并不難理解。但是,楊澤生無比肯定:我相信很多企業很難做到無縫銜接,所以他們也很難真正做到黃金法則式的服務。

 因為,無縫合作只是表象,其背后的支撐其實在于統一的價值觀,以及企業上下對于公司的使命、策略和發展方向的認同?!斑€要讓員工看到利益相關者是環環相扣的,看到公司的發展路徑、使命,對如何用相關的策略支持公司使命,會得到怎樣的結果,要給出很清楚的藍圖。有了這樣的藍圖,大家一起來執行,公司內部才能實現無縫結合,環環相扣?!睏顫缮f。

在玫琳凱,管理 層每天在談的話題基本只有一個,那就是“人”。他們所關注的是兩點:一個是領導力,一個是價值觀。楊澤生更喜歡稱后者為水面下的冰山?!氨骄秃帽仁俏覀?的心智、思維方法,它非常重要,我要將它和玫琳凱文化全部連接在一起?!彼f,“玫琳凱花了很多精力在人的培養上,而不是抓短期的業務。因為如果人培養好 了,業務和銷售成績遲早是會來的?!?

早在2000年,玫琳凱中國就啟動了對全員的《高效能人士的七個習慣》培訓課程。這個培訓可以幫助員工提升個人的信念,包括人與人之間的互相依賴和良好的互動。而從2009年起,該企業的人事部又開始推行“卓越領導力”的培訓,一以貫之地覆蓋全員,以及第三方供應商。因為他們相信,每一個員工在某種情況下都是領袖,個人能力到個人領導力,也就是個人效率到組織效率。

事實上,從全球到亞太,再到中國,玫琳凱都有一句話:玫琳凱是以一家以領導力驅使的公司。從公司的愿景到目標,他們都鼓勵員工自己來寫,這使得員工很容易融入其中,因為這些都是他自己的東西。管理層的任務只有一個,那就是讓員工釋放自己的潛能。

當然,這也經歷了一個過程。

張晶還記得,十 幾年前她剛加入玫琳凱中國,負責寫營運手冊,曾經花費了大量精力來制定流程,甚至細致到怎樣接收訂單,怎樣填寫訂單,但她也坦言那時的理解就是通過控制讓 每個人整齊劃一的工作。為收集美容顧問的需求,她曾派員工分赴各地的工作室做調研,卻驚訝地發現:即使員工發現某個問題,但如果調查表所列項目中沒有包含 的話,他們就不會進行匯報。

   “那時候我們發現,原來很多事情靠統一的流程是沒辦法貫徹的,除非大家都能理解公司的愿景是什么,整體的策略和發展方向是什么,他們本身的工作如何可以幫助公司實現這個藍圖?!?

由此,玫琳凱中國便開始做公司整體策略的溝通,隨后才開始有了這樣一個領導力培訓。如今,所有玫琳凱中國的員工在碰到事情都會通過“思維三問”來解決問題,同時確保自己保持高技能、高激情:這個事情上我的目的是什么;我有沒有盡我的全力;別人在做一些什么事情,在這個事情我如何能夠跟別人更好的合作。

“卓越企業就要有卓越思維,員工就要這樣去思考?!睏顫缮f。通過不斷的思維三問,曾經繁復的流程幾乎不再需要。員工的創造性和激情一旦被點燃,不斷趨于完美的服務便成為順理成章的結果。

特色記分牌

當然,一切工作 的目的必定會指向提高美容顧問的滿意度,并最終帶來業績的提升。但是無需驚訝,在玫琳凱中國,沒有哪個部門被指定要為公司的整體銷售業績負責。事實上,玫 琳凱中國希望員工都能明白自己的努力是和公司的整體目標聯系在一起的,因此,該企業的高層特別設計了一個獨具特色的記分牌——一個養著海水魚的魚缸。每月 只要銷售業績達標,員工就能挑選自己喜歡的海水魚,被選中的魚就會被放到魚缸里。如今,魚缸正變得日益擁擠。

“我們不是以數字論英雄,事實上,我們更加注重你是不是真的在用心做事?!蔽涛闹フf。也因此,玫琳凱中國極其強調對行動計劃進行事前衡量。換言之,他們并不會要求你必須完成多少銷售額,但是會要求你必須做到什么行動。比如我們要求每個美容顧問都要做到“333”,也就是說每周要上三堂美容課,為顧客做三次服務,同時為三個對玫琳凱事業有興趣的女性進行事業機會面談。

翁文芝繼續解釋說:“似乎挺上去333這樣的要求并沒有直接要求銷售人員做出500元的業績來得靠譜,但事實證明依靠333,顧客真的會越來越喜歡我們的美容顧問,因此她們獲得的最終結果一定是帶來業績?!?

以上種種,無論是無縫合作、對全員的“七習慣培訓”和“卓越領導力培訓”,還是類似333這樣對美容顧問的激勵項目等,很多都屬于玫琳凱中國獨創,甚至在今天,很多項目已經被全球其他子公司所效仿??梢哉f,玫琳凱在中國走出了一條不同于其他市場的嶄新道路。

“相比較美國,我們更有組織感和歸屬感。這和中國人本身的文化是有關的?!蔽涛闹フf。(焦晶、鄧勇兵)

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